Karen Hootsmans, werkbegeleider bij De Opvoedpoli, is zich bewust van de uitdagingen waar de jeugdzorg voor staat, maar ziet van binnenuit ook de andere kant die níet de media haalt. “De krapte op de arbeidsmarkt legt druk op de medewerkers, net als de administratielast”, zegt ze. “Dat is het verhaal dat iedereen kent, en het is er ook echt. Maar waar je niet over hoort, is de passie, motivatie en gedrevenheid van de mensen die werken in deze sector.”

Bovendien, vult regiodirecteur zorg Inge Muis aan, is de jeugdzorg een heel diverse sector. “Dit zie je ook terug in ons aanbod”, zegt ze. “We bieden ambulante en residentiële jeugdzorg, we bieden een combinatie van zorg en onderwijs, we hebben een grote GGZ-tak en we bieden gezinsbehandeling, pleegzorg en gezinshuizen. Vaak zie je dat over de jeugdzorg wordt gesproken zonder dat duidelijk is wat daar precies onder wordt verstaan. De discussie gaat vooral over de financiële problemen, de wachtlijsten en de gesloten jeugdzorg. Er is meer dan dat, en zelf hebben we een heel duidelijk beeld van waar we mee bezig zijn. We zijn enorm in beweging om de zorg die wij bieden beter in te richten en efficiënter te maken.”

Focus op kind en gezin

Lieke van Domburgh, sinds oktober 2021 één van de bestuurders van iHUB, vertelt: “Voor ons ligt de focus heel duidelijk op het leven van het kind en het gezin, plus het daaromheen organiseren wat nodig is. Dat klinkt heel logisch en veel jeugdzorgaanbieders stellen dit zo te doen. Toch is het complexer dan het lijkt om ook écht zo te werken. We hebben vaak te maken met complexe ondersteuningsvragen en die maken het niet altijd eenvoudig om de zorg anders dan residentieel te bieden, wat wel onze ambitie is. Het vergt een enorme flexibiliteit van iedereen. De kern is: zo thuis mogelijk behandelen. Dat betekent dat de dagbesteding voor een kind centraal staat; zodat een kind weer naar school kan en vrije tijd kan indelen. Hoe zorg je voor een zinvolle dagbesteding die tegelijkertijd talentontwikkeling stimuleert en het perspectief van het kind centraal stelt? Ook als een klas niet passend is, kijken we naar de mogelijkheden en wat er wel kan. Net als wat je het kind en het gezin kunt bieden met De Opvoedpoli.”

Schotten omzeilen

Er wordt steeds meer belang gehecht aan het bieden van maatwerk. Terecht, stelt Lieke. “Van ons als aanbieder in de jeugdzorg wordt verwacht dat we flexibel en kleinschalig werken en dat gaat ons zonder digitalisering echt niet lukken. Werken in netwerken om gezinnen heen vraagt om efficiënte gegevensoverdracht. Denk bijvoorbeeld aan een ECD dat het gezin helpt in eigen regie over het leven en het behandeltraject. Dit eigenaarschap speelt ook een rol om de schotten te omzeilen waar we in de zorg zoveel last van hebben, omdat het gezin zelf kan beslissen welke partijen het inzage geeft in het ECD. Bovendien speelt digitalisering ook een grote rol om administratie te vereenvoudigen.”

Daarnaast zijn er de apps en tools zoals VR-brillen en domotica-toepassingen die kunnen helpen om de zorg efficiënter te maken en de kwaliteit ervan te verbeteren, stelt Lieke. “De data die we dankzij het gebruik daarvan tot onze beschikking krijgen, kunnen we op geaggregeerd niveau ook weer gebruiken om van te leren en zo ons zorgaanbod beter op de behoefte van jongeren af te stemmen. En zo’n VR-bril kunnen we niet alleen inzetten voor cliënten, we kunnen dit ook voor onderwijsdoelen voor onze medewerkers doen.” Karen noemt een voorbeeld: “Ik heb met een VR-bril een scene gezien waarin je ziet hoe het kind van gescheiden ouders reageert als de vader het kind komt ophalen. Dan zie je hoe subtiel de signalen zijn. Heel waardevol voor je werk.”

Samenwerking zoeken

Maar één waardevolle ervaring maakt nog geen structurele vernieuwing. “In de digitale wereld zijn wij een heel kleine speler”, zegt Lieke. “De ontwikkelingen daarin gaan enorm snel en zijn bovendien kostbaar.”

Andere zorgsectoren hebben al meer stappen gezet in samenwerking dan de jeugdzorg tot nu toe heeft gedaan, vult Inge aan. “Het is zaak dat we ons als zorgaanbieders verbinden aan elkaar en kennis delen met de ontwikkelaars van digitale toepassingen en met de financiers van de zorg, zoals dat in de GGZ gebeurt met de zorgverzekeraars”, zegt ze. “En dat we uitgaan van de cliënt en de omgeving. Als we dat uitgangspunt goed bewaken, kunnen we in samenwerking veel van elkaar leren en dus veel grotere stappen zetten dan we onafhankelijk van elkaar kunnen doen. In de jeugdzorg zien we dit nog heel weinig gebeuren.”

In projecten wordt wel ervaring opgedaan met digitale toepassingen die van waarde kunnen zijn om de zorg te verbeteren of efficiënter te maken. “Maar te vaak blijft het dan toch weer liggen”, zegt Karen. “Onze aandacht ligt in de hulpverlening toch bij de zorg, de aandacht en het contact met de gezinnen. Dat is onze core business. We zijn het vak in gegaan omdat we mensen willen helpen. We moeten dus zelf ook stappen zetten. Wat dat betreft heeft de coronacrisis ons wel wat geleerd natuurlijk, omdat veel contact toen alleen digitaal mogelijk was. Die kennis kunnen we nu goed benutten. Al blijven de omstandigheden wel bepalend voor de vraag in hoeverre de digitale mogelijkheden effectief inzetbaar zijn. Als het gebruikt wordt voor contact met een kind en dat kind kan zich niet terugtrekken op zijn kamer, zodat de ouders kunnen meeluisteren, dan kan dat toch een hindernis zijn.”

Enorme arbeidsmarktvraagstuk

Dit neemt niet weg dat het zaak is stappen te zetten in de digitalisering van de zorg. “Niet in de laatste plaats ook omdat we met een enorm arbeidsmarktvraagstuk te maken hebben”, zegt Lieke. “Ik heb ooit geleerd dan je in innovatie te maken hebt met drie horizons. De eerste is je basis op orde hebben, de tweede je werk verbeteren en de derde is innovaties aangaan waarvan je nog niet weet of ze gaan werken en die ook fundamenteel andere oplossingen bieden. Aan die eerste horizon hebben we hard gewerkt. Dat moet je blijven doen om aan twee en drie überhaupt te kunnen toekomen. Is die ruimte er wel, dan heb je enthousiasme nodig van de mensen op de werkvloer. En het besef dat je als jeugdzorgaanbieder weinig vlees op de botten hebt. Je moet nadenken hoe je vernieuwing financiert en wat je anders of niet meer moet doen om die middelen vrij te maken en het echt strategisch aanpakt.”

Kennis teruggeven aan professionals

Op dit moment staat iHUB aan de vooravond van de ontwikkeling van het wellbee cliëntportaal. “De volgende stap is leren van wat we in de organisatie, zoals bijvoorbeeld bij De Opvoedpoli al met eHealth doen”, zegt Inge, “en hoe we dat op andere plaatsen in de behandeling ook kunnen gebruiken. Door ook onderzoek te doen naar wat dat in de praktijk oplevert, zorg je ervoor dat je de kennis daarover weer kunt teruggeven aan de medewerkers. Zo waarborg je de kwaliteit en het enthousiasme dat Lieke noemde, blijft dan bestaan.”

Een intensief en spannend traject, zegt Lieke afsluitend, dat ervoor zal zorgen dat iHUB over een aantal jaar echt een andere organisatie zal zijn. “Residentiële zorg zal ook dan nog altijd een facet van ons werk blijven”, zegt ze, “maar wat daarvan overblijft zal er wel anders uitzien. De nadruk zal veel meer liggen op het aanbieden van zorg en onderwijs dichtbij de cliënten: thuis, in de wijk en buurtgericht. En zeker meer digitaal ook.”

Dit artikel is verschenen in het Tenzinger magazine. Wil je het hele magazine ontvangen? Vraag hem hier kosteloos aan.

Keuze voor een nieuw ECD

Twee jaar geleden startte Youké met de oriëntatie op een nieuw elektronisch cliëntendossier (ECD). De aanleiding hiervoor waren toenemende administratieve lasten en onvrede over het huidige ECD. Rosanne Luimes, beleidsadviseur zorgregistratie bij Youké, licht toe: “We waren op zoek naar een oplossing die gebruiksvriendelijk blijft voor onze professionals, waar informatie snel toegankelijk is, die de verschillende takken van jeugdzorg dekt en zorgt voor betrouwbare stuurinformatie. ” Ariënne Visser, manager bedrijfsvoering bij Youké, vult aan: “Voor ons is pleegzorg een belangrijk bedrijfsonderdeel. Er zijn gewoon niet zoveel ECD-leveranciers die daar de juiste functionaliteiten voor hebben.”

Flexibele informatie voor samenwerking

De zorgbranche is continu in beweging, dat merkt ook Youké. “Wij willen als Youké heel veel op het gebied van jeugdhulp. Onze ECD leverancier moet dat tempo bijhouden. In de basis kan Medicore al onze hulpvormen en financieringsvormen bedienen, maar ook in de toekomst flexibel meegaan in de ontwikkeling die wij willen inzetten”, vertelt Ariënne.

Samenwerken is één van de strategische uitgangspunten van Youké. Samenwerken met cliënten en hun netwerk, maar ook samenwerken met partners. Dat vraagt om eenvoudig uitwisselbare informatie. “Medicore is qua techniek een vooruitstrevend ECD waarbij informatie eenvoudig ontsluitbaar is. Stuurinformatie en business intelligence wil je beide goed en flexibel kunnen inzetten. Dat is wat we Tenzinger zien doen en waar Tenzinger ook ambities op heeft. Dat sluit goed aan op netwerksamenwerkingen die wij in de toekomst willen aangaan. Daarvoor is flexibele op- en afschaalbare informatie essentieel.”

Cliënt en pleegouders centraal

Het zijn niet alleen jeugdhulpprofessionals die geholpen zijn met een goed ingericht ECD en een goed werkende backoffice, ook cliënten en pleegouders profiteren hiervan. Met de keuze voor Medicore zet Youké stappen in meer eigen regie voor cliënten en pleegouders. “We wilden sowieso al aan de slag met een cliëntportaal. Enerzijds omdat de eigen regie van de client vergroot en anderzijds omdat de wetgeving die kant op gaat. Het is heel mooi dat we die stap nu kunnen zetten”, vertelt Rosanne. “Met het Wellbee cliëntenportaal krijgen cliënten meteen inzage in bijvoorbeeld diverse verslagen.”

Ariënne vult aan: “Het Wellbee portaal geeft ook de mogelijkheid om het pleegzorgproces meer digitaal te stroomlijnen en via het portaal inzage te bieden in bijvoorbeeld de pleegzorgdeclaraties. Het Wellbee portaal geeft pleegouders antwoord op vragen als: Wat heb ik nou wel of niet gedeclareerd? Welke verslaglegging is er gedaan? ”

Samen innoveren

Gedurende het selectietraject hebben Youké en Tenzinger intensief samengewerkt. Ariënne vertelt: “Ik denk dat we beiden diezelfde ambitie voelen om de jeugdzorg écht verder te helpen. Dat was de energie die we heel erg voelden. Dit sprak ons aan en werkt aanstekelijk. Onze gezamenlijke visie op innovatie is een drijfveer in onze samenwerking: innovatie zit bij Tenzinger en Youké heel duidelijk in het DNA.”

Ben van Harten, business developer bij Tenzinger, was nauw betrokken bij het selectietraject: “Ik ben super trots dat het Medicore ECD nu bij één van de mooiste jeugdhulp- en pleegzorgorganisaties in het midden van Nederland in gebruik genomen wordt. Met de ervaringen en expertise van Youké kunnen wij onze software nog beter aan laten sluiten op de wensen en behoeftes van professionals, de cliënt en het netwerk rondom de cliënt.”

Over Youké

Als een gezin of jongere extra hulp nodig heeft, sluit jeugdhulporganisatie Youké aan met specialistische expertise. Thuis, in de wijk of op school. Youké biedt hulp aan kinderen en jongeren van 0 tot 23 jaar. Gezinnen krijgen hulp die past bij hun vraag en hun leven. Dat doet Youké samen met gespecialiseerde partners. In de hulpverlening schakelt Youké zogenoemde ‘sterkmakers’ in. Dit kunnen zijn de ouders, de jongere zelf, maar ook de mensen om hen heen.

Over Tenzinger

In de GGZ, jeugdzorg, ouderenzorg en gehandicaptenzorg is Tenzinger een bepalende speler in het verslimmen van de zorg. Met ECD’s, portalen, apps en innovatie dienstverlening digitaliseert Tenzinger zorg- en administratieve processen. Tenzinger verrijkt de data die in deze systemen wordt verwerkt. Hiermee ondersteunt Tenzinger in toenemende mate beslissingen van (zorg)professionals en cliënten. Zo geven we de zorg een toekomst. Met zorgprofessionals die kunnen waar ze het allerbest in zijn. En cliënten die de zorg ervaren die zij verdienen.

Lees hier onze eerdere blog over de onvoor’spel’bare wereld van de zorgfinanciering.

Lumpsum it up | De Martini XL:

Bij lumpsum financiering besteedt een gemeente de ondersteuning voor een complete cliëntengroep aan voor een vast bedrag. Dit biedt duidelijkheid voor zowel gemeente als zorgaanbieder. Gemeenten hebben vooraf zekerheid over de uitgaven en er is omzetgarantie voor de zorgaanbieders. Zorgaanbieders krijgen daarbij de vrijheid om de ondersteuning in te vullen naar eigen inzicht. Die krijgen als het ware een cocktail waar ze de hele avond nog mee door kunnen, maar daar moeten ze het dan ook mee doen. Een soort Martini XL.

Lumpsum financiering verlegt de aandacht van het traditionele denken in producten en bestaand aanbod naar de vraag welke hulp de individuele cliënten echt nodig hebben. Doordat er contractuele zekerheid is kan de aandacht worden verlegd naar de transformatiedoelen van het stelsel.

Vanaf start van de transitie jeugdzorg koos gemeente Utrecht voor lumpsum financiering: één zak geld voor het hele pakket aan zorg. Waar dit type financiering in andere gemeenten leidde tot praktijken waarin in september niemand meer geholpen kon worden omdat het budget op was, werkte dit in Utrecht juist goed. Wanneer bepaalde problematiek niet paste binnen de gemaakte afspraken of de financiering toch tekortschoot, werd er via overlegtafels met professionals en gemeenteambtenaren gezocht naar alternatieven.

Het behalen van het transformatiedoel van de jeugdzorg (meer samenhang met betere samenwerking) is mogelijk met deze aanpak. Ook sluit dit aan bij de ‘één gezin, één plan, één regisseur-gedachte’. Je hoeft immers niet voor iedere nieuwe hulpvraag met een ander aanbod terug naar de financier voor een indicatie.

Bij deze financieringsvorm zijn aanvullende afspraken nodig om te kunnen sturen op doelmatigheid en resultaat. Denk aan de noodzakelijkheid van het berichtenverkeer (start- en einddata).

Trajectfinanciering | De gin-tonic

Trajectfinanciering is een vorm van financiering die niet wordt uitgedrukt in uren of dagen, maar in een vast tarief. De gewenste eindsituatie is hierbij het doel. Gemeenten die kiezen voor trajectfinanciering doen dit veelal zodat zij maatwerk kunnen leveren voor hun inwoners. En daarnaast hebben professionals meer vrijheid hebben in de manier waarop zij zorg bieden. Gemeenten stellen een bedrag beschikbaar die past bij een bepaalde zorgintensiteit. Als is vastgesteld wat er aan de hand is en naar welke eindsituatie wordt toegewerkt, krijgen zorgverleners een passend bedrag. Hiermee mogen zij (mits goed onderbouwd) zelf bepalen welke professionele inzet zij leveren om de gewenste eindsituatie te bereiken.

Trajectfinanciering biedt zowel zorginhoudelijk als procesmatig een aantal voordelen voor zorgaanbieders. Als de zorgbehoefte van een kind (of het gezin) een tijd wat intensiever is, is er niet meteen nieuwe financiering nodig. Dat maakt snel handelen mogelijk: het geld is er namelijk al. Vaak is er binnen de bandbreedte van het arrangement ruimte om extra uren in te zetten, zonder dat er een ophoging nodig is. Tevens is het mogelijk om (een deel van) de zorg uit te besteden aan een onderaannemer. Stel dat zorgorganisatie X een bepaalde therapie niet kan leveren waar cliënt baat bij heeft, dan kan deze ervoor kiezen om hier zorgorganisatie Y voor in te schakelen. Deze laatstgenoemde ontvangt dan geen financiering vanuit de gemeente, maar vanuit zorgorganisatie X.

Een voorbeeld

Die ruimte in de bandbreedten biedt een bepaalde vrijheid, maar de verschillen in de bedragen tussen de verschillende arrangementen zijn groot. Verschillen van €12.000 komen regelmatig voor, wat grote financiële impact kan hebben. Voor arrangement F (bijvoorbeeld t.w.v. €22.000,-) kan je als zorgverlener bijvoorbeeld maximaal 350 uren begeleiding bieden, terwijl je voor arrangement G (bijvoorbeeld t.w.v. €34.000,-) van plan moet zijn om tenminste 351 uren te gaan bieden. Dan kan het lelijk tegenvallen als je arrangement G ontvangt, maar tot de conclusie komt dat je inzet hebt geleverd conform arrangement F. Bovendien brengen dit soort harde grenzen met zich mee dat het per definitie financieel voordeliger is om binnen een arrangement je inzet zo laag mogelijk te houden. Immers ontvang je hetzelfde bedrag, zolang je inzet maar binnen het arrangement past. Je zou kunnen zeggen dat dit een prikkel levert om de zorg doelmatig te houden, al kan dit ook het risico met zich meebrengen dat er “creatief” wordt omgegaan met regels voor een zo gunstig mogelijke financiële impact.

PxQ | Hugo

Net als een zomerse Hugo, lijkt het PxQ model in eerste instantie erg simpel, maar doeltreffend: voor elk(e) uur, etmaal, minuut of dagdeel aan zorg krijgen aanbieders een tarief. De som hieruit is het bedrag dat ze krijgen voor dat type zorg. Doormiddel van het berichtenverkeer is duidelijk welk product, volume en periode de zorg geleverd wordt. Bijvoorbeeld een toewijzing voor behandeling. Hierin is aangegeven hoeveel uur/minuten behandeling er gegeven kan worden in welke periode. Hierbinnen moet de aanbieder de zorg leveren. Op basis van de werkelijk geleverde zorg wordt een factuur opgesteld. Een veel voorkomende manier van financiering, ook buiten de zorg. Simpel en transparant, toch? Maar the devil is in the details.

In regio Holland Rijnland hanteren ze deze financieringsvorm. Hier geven zij behandelingen af in minuten: zoveel minuten aan behandeling mag je geven in deze periode. Alleen hebben ze in regio Holland Rijnland een verder onderscheid gemaakt in het niveau van de zorgmedewerkers die de behandeling geeft. Bijvoorbeeld een behandeling voor een jeugdige met traumaverwerking, waarbij meerdere behandelaren betrokken zijn. Eén die in FWG 65 valt en één die in FWG 60 valt. Dan moet de zorgaanbieder voor beide behandelaren een toewijzing hebben voor het aantal minuten dat zij zorg inzetten.

Binnen het Twentse model doen ze het weer anders. Hier is de behandeling ingekocht in minuten. Er is een onderscheid gemaakt in behandelbehoefte. Twente heeft vier typen ondersteuningsbehoefte, waarbij ook gekeken wordt naar het type zorgmedewerker dat ingezet moet worden. Groot verschil is dat dit onderscheid niet op het niveau van de behandelaar wordt gemaakt, maar vanuit het perspectief van de cliënt. Aanbieders moeten hierin zelf kijken of de inzet van verschillende behandelaren uitkomt op dit tarief.  Eveneens als er meerdere behandelingen lopen, moet deze zorg bij elkaar opgeteld worden voor een toewijzing.

Dus: hoe voorkom je een kater?

De perfecte bekostiging bestaat niet; aan alle varianten zitten voor- en nadelen. Eigenlijk kun je op alle manieren van bekostiging wel een manier van sturing en inzicht creëren. De crux zit hem in het gebrek aan eenheid; net zoals een avondje uit, dat kan eveneens wat minder overzichtelijk worden wanneer je allerlei drankjes door elkaar drinkt. Zorgaanbieders hebben namelijk zelden één manier van bekostiging waar ze rekening mee moeten houden; vaak leveren zij zorg in verschillende gemeenten met elk hun eigen bekostigingsmodellen. Een jeugdcliënt die zorg nodig heeft kiest echter niet hoe zijn zorg wordt bekostigd, dit bepaald het woonplaatsbeginsel. Als zorgaanbieder wil je niet moeten kiezen welke cliënt je wel of niet helpt afhankelijk van zijn of haar betalende gemeente. Dit is niet vergelijkbaar met de keuze voor een zorgverzekering, waarbij een cliënt van tevoren kan weten welke zorg hij/zij vergoed krijgt en welke niet (en waarbij die ook jaarlijks kan veranderen van zorgverzekeraar).

Het hoofd boven water houden

Voor een zorgaanbieder die overal inhoudelijk dezelfde behandeling levert kan het achterliggende financiële plaatje per cliënt enorm verschillen. Dit is voor de mensen die er mee werken soms al onbegrijpelijk; zij leveren immers toch dezelfde behandeling? Achter de schermen zijn de ondersteunende afdelingen veel bezig om het hoofd boven water te houden. Voor een afdeling als Zorgadministratie of Zorgcontrol is het soms erg lastig om alle verschillende vormen bij te houden. Als het overal anders geregeld wordt, waar stuur je dan op als controller?

Wij willen allemaal dat de zorg toegankelijk en makkelijk te begrijpen is voor iedereen, maar dan hebben we het toch wel erg moeilijk gemaakt met elkaar. Wat kun je dan als organisatie doen om regie te houden en geen last te krijgen van een kater door alle “cocktails” waar je mee te maken krijgt? Onze collega’s van 6Gorilla’s schreven hier een blog over.

Toekomstbestendige basis

Twee en een half jaar geleden startte Levvel met een selectietraject. Aanleiding hiervoor was de fusie van de Bascule (specialistische jeugd GGZ) en Spirit (specialistische jeugdhulp). Coen Emmer, informatiemanager bij Levvel, vertelt: “Wij zochten een elektronisch cliëntendossier dat zowel de jeugdhulp als de GGZ kant ondersteunt. Tijdens de zoektocht werd ook Levvel5 (licht verstandelijk beperkte kinderen en jongeren) bij Levvel gevoegd. Met die achtergrond zijn we een selectietraject begonnen.”

Muriel Bos, directeur Zorg bij Levvel, vult aan: “We wilden een systeem wat ons goed kon helpen om van drie naar één systeem te gaan en daarmee een toekomstbestendige basis te leggen. De missie voor onze jeugdhulp luidt: met een gezonde basis de toekomst tegemoet. Die missie hebben wij doorvertaald naar onze zorg en ICT. Dat betekent: we willen met zijn allen in één dossier kunnen kijken, maar ook meegaan met de mogelijkheden van de toekomst. Onze visie om meer datagedreven te gaan werken, meer behandelingen en trainingen online te gaan doen en andere zaken zoals de Medicore Zorgapp waren voor ons redenen om te kiezen voor Tenzinger.”

Harmonisatie van werkprocessen

In april 2021 is Levvel gestart met de implementatie van het Medicore ECD. In een periode van negen maanden was het niet alleen de opdracht om het nieuwe ECD te implementeren, maar ook werkprocessen te integreren. Om in één centraal ECD te kunnen werken moesten deze gestandaardiseerd worden. “We wisten dat het een uitdaging zou zijn om met drie organisaties naar één elektronisch cliëntendossier te gaan. Een systeemimplementatie is altijd een ingewikkeld traject, maar als je dan ook nog drie organisaties wilt integreren is het belangrijk om daar een goede partner bij te hebben die daar een bijdrage aan kan leveren. We wisten dat Tenzinger een goed track record heeft op implementaties, dat was voor ons mede een reden om voor Tenzinger te kiezen”, zegt Muriel.

Coen voegt toe: “We moesten slagen maken om onze processen te uniformeren en werkwijzen op elkaar af te stemmen. Dit is in diverse werkgroepen uitgebreid besproken.” Tijdens de implementatie vonden er bijvoorbeeld klantreis sessies plaats om alle werkprocessen in kaart te brengen. Tijdens deze sessies werd de reis die een jongere van aanmelding tot facturatie doorloopt onder de loep genomen.

Gezamenlijke focus op slagen

Bij de implementatie van nieuwe software is samenwerking en vertrouwen belangrijk. Muriel: “Wij zijn een heel diverse organisatie in een complexe wereld met veel vormen van jeugdhulp. Voor ons is flexibiliteit gewoon heel belangrijk. Het was in het begin even zoeken naar een goede balans tussen uniformiteit en flexibiliteit. We hebben daar een goede tussenweg in gevonden.”

“Er is keihard gewerkt” zegt Coen terugkijkend naar de afgelopen maanden. Muriel vult aan: “We zijn super trots op onze eigen mensen die dit project er naast hun bestaande werk bij hebben gedaan. Het is toch grotendeels gedragen op de schouders van mensen uit de organisatie. Daar heb ik veel bewondering voor. Er werd soms gemord, maar dit kwam meestal voort uit de zorgen die er waren over de samenhang en compleetheid van de deelprojecten. Iedereen had een grote focus op het laten slagen van het project.”

Bij de vraag of het beeld over de implementatiekracht is bevestigd zeggen Muriel en Coen volmondig ja. “Wij zijn blij met de mensen van Tenzinger die ons het afgelopen jaar hebben ondersteund en geadviseerd. Het verantwoordelijkheidsgevoel en de kennis bij consultants om de implementatie echt te laten slagen, viel op. Consultants namen geen genoegen met ‘het is wat het is’. Als organisatie hadden jullie ook kunnen zeggen ‘als jullie het prima vinden, dan is het oké’. Er werd kritisch meegedacht hoe de software straks ook echt goed te laten draaien voor ons. Dat werkt prettig.”

Efficiënter behandelen

Onderzoek en innovatie is een belangrijk onderdeel bij Levvel. “Wij zien de oplossingen van Tenzinger als totaaloplossing waarmee wij datagedreven kunnen werken. Hiermee kunnen wij veel beter gebruik maken van alle cliëntgegevens en behandelinformatie”, benoemt Muriel. Coen vult aan: “We gaan niet alleen de data uit Medicore ontsluiten, maar ook combineren met data vanuit onze ROM systemen. Zo gebruiken we data uit BergOp, maar ook onze personeelsadministratie en financiële gegevens. Tevens gaan we data uit onze oude ECD’s ontsluiten. Dat gaat veel mogelijkheden bieden. Deze data gaat uiteindelijk bijdragen aan nieuwe werkwijzen en efficiëntere behandelingen, omdat inzichtelijk is wat het nut en het effect van de behandeling is geweest.”

“Wij willen als Levvel echt het verschil maken voor kinderen, jongeren en hun (pleeg)ouders. Daar waar anderen of ook wij nu niet slagen om bepaalde dingen voor elkaar te krijgen hopen we dat we dat in de toekomst wel kunnen. Dat is een hele sterke drive van iedereen. We hopen natuurlijk dat ons nieuwe ECD daar ook bij gaat helpen”, sluit Muriel af.

iHUB biedt jeugdzorg, speciaal onderwijs en jeugd ggz onder één dak. De organisatie telt vier jeugdzorglabels, die allemaal hun eigen ECD hadden. Drie jaar geleden startte iHUB een shared service center. Eerst werd een gemeenschappelijke IT-infrastructuur gerealiseerd. Daarna volgde een traject van applicatierationalisatie, waarin de zorgapplicatie als laatste aan de beurt was. Dit traject bestond uit een harmonisatietraject, dat tot doel had om zorgprocessen van drie labels te standaardiseren. Daarbij werden verschillende ECD-inrichtingen samengevoegd tot één. Manager Zorgadministratie Minakshi Dwarkasing vertelt: “Onze labels bieden weliswaar allemaal hun eigen specialistische zorg, maar aan de achterkant kun je de processen prima standaardiseren. Dat scheelt niet alleen mijn afdeling heel veel werk, je wordt als organisatie ook flexibeler als je allemaal op dezelfde manier werkt.” Guido Dibbets, ICT-Manager, voegt toe: “We willen bovendien meer gaan doen met data. Dan is het ook fijn dat het ECD geharmoniseerd is.”

Houd je aan de best practise

In eerste instantie begon iHUB de implementatie met andere software, maar dat project liep vast. Het was al zomer 2021 toen werd besloten in zee te gaan met Tenzinger. “Zij stelden zich heel coöperatief op”, vertelt Minakshi. “Ze waren heel open over wat ze kunnen, maar ook over wat ze niet kunnen. Dat is fijn, want meestal lopen leveranciers met dat laatste niet te koop. Ze zeiden bovendien heel duidelijk: wij kunnen alleen de gewenste go live datum halen, als jullie je houden aan onze best practice.” In november vonden er validatiesessies plaats met de stakeholders van de verschillende organisatieonderdelen. iHUB moest op sommige punten grote besluiten nemen. “Zo moesten we bijvoorbeeld tijdschrijven voor iedereen introduceren. Dat waren wij niet bij elk organisatieonderdeel gewend, maar het hoort bij de best practise in Medicore. Gelukkig is het eenvoudig gemaakt, zodat het beperkte administratielast oplevert voor de zorgverleners”, zegt Minakshi.

Snelkookpan

Zo’n grote ECD-implementatie uitvoeren in slechts vier maanden is eigenlijk gekkenwerk. Er was slechts één moment waarop eerder genomen beslissingen fors moesten worden herzien, vertelt Guido. “Op het moment dat je inrichtingskeuzes maakt, ken je de software nog onvoldoende en doorzie je de consequenties van bepaalde beslissingen niet.” Toch verraste deze tegenslag niet, zegt Minakshi. “Natuurlijk hoop je dat niet mee te maken, maar we wisten dat het risico bestond. Er zijn geen konijnen uit een hoed gekomen waar we geen rekening mee hadden gehouden.” Dat kwam vooral door een goede samenwerking tussen het projectteam en de organisatie. Continu stond de betekenis van inrichtingskeuzes voor zorgverleners centraal.
Sleutelfiguren in het traject waren de key users, die al ver van tevoren waren geworven. Ze waren afkomstig uit zo ongeveer alle functiegroepen die je maar kunt bedenken. De key users zorgden ervoor dat alle belangrijke processen bij het projectteam bekend werden, dat alle medewerkers op de circa vijftig locaties zich gehoord voelden, en dat iedereen wist wat er ging gebeuren. Zij waren de linking pin naar de projectorganisatie.

Doe aan verwachtingsmanagement

Tenzinger was op voorhand streng geweest: je houd je aan de best practise, want anders haal je de deadline niet. Daarom was het projectteam ook streng richting de key users en gebruikers: geef aan wat niet werkt. Daarnaast mag je komen met suggesties, maar ga er niet vanuit dat we die overnemen, want die ruimte is er eigenlijk niet. Minakshi ontdekte gaandeweg dat die soep helemaal niet zo heet werd gegeten. “We hadden toch een paar wijzigingen en die zijn heel snel door Tenzinger opgepakt, zelfs buiten de formele change-procedures om.”

Op dit punt wil de projectleider vanuit Tenzinger, Ralf van Kempen, wat toevoegen. “Wij hadden die ruimte omdat iHUB zich zo goed hield aan onze opdracht. Dat was heel bijzonder en dat maken we zelden zo mee. Daar word ik als projectleider heel vrolijk van.” Het is een les die ze dan ook graag aan anderen willen meegeven: doe vooraf aan verwachtingsmanagement.

Eerste reacties op het Medicore ECD

De meest gehoorde reactie van medewerkers over het werken in het Medicore ECD is: wat is het overzichtelijk. En wat word ik goed geholpen bij het juist registreren van de geleverde zorg. “Want het ECD geeft een seintje als je bepaalde informatie die wij nodig hebben om zorg te declareren nog niet is ingevuld. Daardoor hebben wij op de zorgadministratie veel minder herstelwerk achteraf. Het is dus fijn voor ons, maar ook voor behandelaren. Die hoeven niet achteraf nog eens allemaal informatie aan te leveren”, zegt Minakshi. Dat leidt ook tot tijdiger facturatie en betere verantwoording aan de financiers van zorg.

Voorspellende data

Deel 1 van het project is afgerond. Deel 2, het inrichten van het 6Gorilla’s dataplatform, nog niet. Guido verheugt zich op de toegevoegde waarde die iHUB straks uit de data kan halen. “Zorgverleners zien dan beter hoe trajecten in elkaar zitten. Ze zien hoe een gemiddeld traject er uitziet en hoe een specifieke cliënt afwijkt van dat gemiddelde. Daardoor kun je veel beter sturen. Bovendien kun je vooraf voorspellen welke therapie in welke situatie het best werkt, want het systeem laat zien wat in eerdere trajecten de succesratio was van de verschillende interventies. Dat is heel krachtig. We kunnen medewerkers straks terugkoppeling geven op hun werk en op de zorgkwaliteit die zij leveren. Wat kun je leren van eerdere behandeltrajecten, van jezelf maar ook van je collega?

Bovendien zou ik een slag willen slaan met het delen van data in ons zorgnetwerk. Want we werken behoorlijk intensief samen met verschillende andere partijen die andere expertise hebben. Het zou fijn zijn als we straks, op een privacy-veilige manier, de data delen die we mogen delen. Zonder dat een zorgverlener er continu bij hoeft na te denken wat wel en niet gedeeld mag worden. Tot slot denk ik dat we nog veel verder kunnen gaan met voorspellingen. Ik noemde net al voorspellen welke therapie bij een specifieke cliënt het best zal aanslaan. We kunnen met de connectoren in het dataplatform eenvoudig data uit andere bronnen integreren. De mogelijkheden zijn eindeloos, dat wordt nog een ontdekkingstocht.”

Minder registratie, meer inzicht

Wat geen ontdekkingstocht meer is maar dagelijkse realiteit, is een lagere administratielast voor zorgverleners. Guido: “Medicore, en met name het Wellbee medewerkersportaal, presenteert alleen maar die informatie die zorgverleners nodig hebben voor hun werk. Ze krijgen bovendien een seintje als ze vergeten bepaalde informatie in te voeren. Dat maakt hun werk een stuk overzichtelijker. Daardoor kunnen ze meer directe tijd besteden aan een cliënt en zitten ze minder achter hun scherm.”
Met het cliëntenportaal wil iHUB nog aan de slag. “Dat is een vervolgproject. De voordelen die onze medewerkers nu ervaren, willen we ook doorgeven aan onze cliënten. We willen hen ook ondersteunen met eenvoudige tools die hen meer grip geven op hun eigen behandeling.”

Gevraagd naar de grootste succesfactor roepen beiden in koor: “De goede samenwerking tussen Tenzinger en iHUB, en tussen het projectteam en de organisatie. We hebben elkaar echt gevonden in dit project. Het was niet wij-zij, maar we hebben het echt samen gedaan.”

Want al jaren gaan de debatten in politiek Den Haag vooral over de kosten van zorg. De gedachte achter de decentralisatie van jeugdzorg en thuiszorg naar gemeenten was dat door vroegsignalering zwaardere zorg voorkomen zou worden, wat zou leiden tot een bezuiniging. Die gedachte klopt ook wel. Er was bij het vaststellen van de budgetten alleen geen rekening gehouden met een sterk stijgende zorgvraag. Met als gevolg dat de huidige budgetten te krap zijn.

Het informele netwerk is overbelast

Dit leidt onherroepelijk tot een druk op gemeenteambtenaren die keukentafelgesprekken moeten voeren met cliënten. Zij zetten soms onbewust de verkeerde bril op. De bril: hoe kunnen we het netwerk rondom de cliënt zo mobiliseren dat zo min mogelijk formele en professionele zorg nodig is? In plaats van de bril: welke professionele zorg is nodig om de zelfredzaamheid van deze persoon, dit gezin of deze familie te vergroten? Er was daardoor onvoldoende oog voor het feit dat sommige cliënten het met hun informele netwerk alleen niet redden. Er was ook onvoldoende aandacht voor het feit dat het informele netwerk soms zo zwaar werd belast dat mantelzorgers het niet meer trokken. Omdat je als mantelzorger nooit tegen een kind, partner of ouder zegt ‘zoek het zelf maar uit’, vallen deze mensen uit op hun werk, ontwikkelen zelf aandoeningen die ze niet zouden hebben zonder de overbelasting en ga zo maar door.

Breng de gevolgschade in kaart

Daarom is het nu tijd om de gevolgschade eens te berekenen. Hoeveel kost het de maatschappij als we het capaciteitsvraagstuk in de gz en ggz, jeugdzorg, ouderenzorg en gehandicaptenzorg niet oplossen? Wat is de maatschappelijke impact van het huidige financiële beleid? Wat kost de vaak veel duurdere spoedzorg die nodig is doordat een wachtende cliënt niet op tijd is geholpen? Over hoeveel manjaren aan verloren arbeidsuren hebben we het doordat mantelzorgers uitvallen op hun werk of bewust minder uren gaan werken om mantelzorg te kunnen leveren?

Stel effectiviteit boven efficiency, kwaliteit boven kosten

Daarom is het tijd dat we als sector zelf de businesscase maken; een businesscase om aan te tonen wat het effect is op de totale maatschappelijke kosten als we het budget voor de zorg verhogen, zodat meer mensen de juiste zorg op het juiste tijdstip en de juiste plek ontvangen. Het is tijd om effectiviteit boven efficiency te stellen, om kwaliteit van zorg belangrijker te vinden dan de kosten. Want dan zullen veel van de dure escalaties niet meer nodig zijn en zal het verlies aan arbeidsproductiviteit van mantelzorgers als sneeuw voor de zon verdwijnen. Vraag het maar eens aan andere sectoren die focussen op ‘first time right’ en ‘zero defects’, zoals de producerende industrie. Zij kunnen je vertellen: een focus op kwaliteit leidt vanzelf tot kostenverlaging omdat de kosten van het herstellen van fouten hoger zijn dan de kosten die je eenmalig moet maken om ‘first time right’ te bereiken. Andersom leidt een focus op kosten tot meer fouten, meer rework en op lange termijn hogere kosten.

Kijk de kunst af bij de ziekenhuiszorg

Wil je inspiratie opdoen voor zo’n aanpak? Neem een voorbeeld aan de ziekenhuiszorg en aan alle belangengroepen daar omheen die momenteel allerhande cijfers ophoesten over de gevolgen van uitgestelde coronazorg. Zij presenteren zowel generieke als specifieke cijfers. Bijvoorbeeld: in 2020 zijn 4.000 minder nieuwe diagnoses van kanker gesteld. De diagnoses die wel gesteld werden, waren ernstiger. Zo is het aantal melanomen met uitzaaiingen naar de hersenen gestegen van 27 naar 41 procent (van alle uitgezaaide melanomen). Het zijn cijfers die in bijna iedere krant stonden en zelfs het tv-journaal haalden. Maak zo’n specifieke vertaling ook eens voor de ggz, jeugdzorg, ouderenzorg of gehandicaptenzorg. Hoeveel jongeren met een eetstoornis belanden door uitgestelde behandeling in het ziekenhuis? En hoeveel van hen overlijden?

Verbeteren begint met meten

Op hoog niveau ontstaat soms de neiging om te denken dat ‘het systeem nu eenmaal zo werkt’. Terwijl patiënten, ouders en behandelaren de wanhoop vaak nabij zijn. Waarom wordt een kind met kanker meteen behandeld, maar een kind met een eetstoornis aan zijn lot overgelaten? Als we als maatschappij en als zorgverleners echt willen dat hier iets aan verandert, dan moet je beginnen met meten. Hoeveel cliënten staan op een wachtlijst? Wat is hun diagnose? Hoe snel verslechtert hun prognose door uitgestelde zorg? Welke directe kosten brengt dat met zich mee? En welke indirecte kosten? Wedden dat de businesscase dan zo op tafel ligt?

Wil je weten hoe je kunt starten met meer en beter inzicht in je eigen wachtlijsten? Download onze whitepaper ‘Beter wachtrijmanagement met de Tenzinger wachtrijverslimmers.’

Decentralisatie en gemeentelijke beleidsvrijheid

Sinds 2015 is de verantwoordelijkheid voor de financiering van de jeugdzorg verschoven naar de gemeenten. Dit biedt gemeenten de vrijheid om hun eigen beleid te voeren bij het inkopen van zorg. Hoewel zij verplicht zijn om voldoende en passende zorg aan te bieden, hebben ze de vrijheid om zelf te bepalen hoe ze dit doen.

Voor zorgaanbieders kan het zorglandschap worden vergeleken met verschillende gezelschapsspellen. Gemeenten bepalen namelijk welk spel er gespeeld wordt, afhankelijk van hun beleid. Hoewel aanbieders vaak zorg leveren binnen verschillende wettelijke kaders, wordt de diversiteit binnen één wet, zoals de Jeugdwet, groter door de keuzes die gemeenten maken. De volgende spellen illustreren de verschillende situaties:

Ganzenbord: Wet Langdurige Zorg (WLZ)

WLZ-aanbieders en zorgkantoren spelen een soort ganzenbord, waar de regels zijn vastgelegd door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZA) en Zorginstituut Nederland. Hoewel er kleine variaties zijn tussen zorgkantoren, zijn de afspraken en deadlines duidelijk gedefinieerd.

Monopoly: Zorgverzekeringswet (ZVW)

De Zorgverzekeringswet lijkt op het spel Monopoly, met variaties in regels afhankelijk van de situatie. De NZA en betrokken partijen, zoals verzekeraars en beroepsgroepen, bepalen de spelregels. De Zorgverzekeringswet biedt ruimte voor onverwachte wendingen, vergelijkbaar met het trekken van een kanskaart.

Dammen, schaken en knikkeren: Jeugdwet

Bij de Jeugdwet hebben gemeenten de regie. Dit betekent dat de ene gemeente damt, de andere schaakt, terwijl een derde knikkert. Zorgaanbieders moeten zich aanpassen aan deze variëteit en de bijbehorende spelregels kennen en volgen.

Variaties binnen samenwerkingsverbanden

Gemeenten kopen vaak gezamenlijk jeugdzorg in, wat resulteert in 42 samenwerkingsverbanden binnen de Jeugdwet. Toch kunnen de regels binnen deze verbanden flink verschillen. Soms zijn de verschillen klein, maar ze kunnen ook zo groot zijn dat een spel als tikkertje verandert in verstoppertje.

Naar meer standaardisatie

Hoewel er sprake is van diversiteit en afwijkingen, zijn er ook inspanningen om meer standaardisatie te bereiken. Een voorbeeld hiervan is de invoering van iJW 3.0, een set regels en afspraken om de communicatie rondom zorg te stroomlijnen. Sinds 2021 kan er alleen nog maandelijks worden gedeclareerd, wat een stap is naar meer structuur binnen de sector.

Project Afsprakenkaart

Om de financieel-administratieve afspraken verder te standaardiseren, is Ketenbureau i-Sociaal Domein in 2019 gestart met het project Afsprakenkaart. Dit initiatief biedt overzicht en inzicht in de contractuele afspraken tussen gemeenten en zorgaanbieders. Voor meer informatie over de afsprakenkaart kun je het whitepaper “De afsprakenkaart: van chaos naar inzicht en overzicht” downloaden, dat in samenwerking met Ketenbureau i-Sociaal Domein is ontwikkeld.

Uitdagingen voor softwareleveranciers

De variatie in afspraken vormt een uitdaging voor softwareleveranciers die systemen voor de jeugdzorg ontwikkelen. Het is niet alleen belangrijk om de juiste Elektronische Cliënten Dossiers (ECD’s) in te richten, maar ook om processen en mensen mee te krijgen in deze complexe omgeving.